Storytelling in organisaties: 5 bouwstenen

Zó bouw je een kernverhaal dat werkt

‘Corporate storytelling’ is anno 2026 een beetje een hype-term geworden. Dat knaagt aan me. Mensen reduceren het concept steeds vaker tot ‘even een leuk merkverhaal bedenken’. Daarmee gaan ze gauw de mist in. En dan wordt de ‘hype’ (storytelling) als schuldige aangewezen. Wat er écht aan de hand is: ze pakken het verkeerd aan. Uit meer dan 16 jaar ervaring weet ik hoe effectief storytelling in organisaties kan zijn. Maar alléén als je de juiste aanpak hanteert.

Het tijdperk van corporate storytelling: organisaties op weg naar een story-gebaseerde strategie

Veel organisaties zijn momenteel op weg naar een story-gebaseerde communicatiestrategie.

Sommige van hen hebben zich volledig gestort op het vertellen van verhalen. Korte clips met professionele acteurs, podcastinterviews met stakeholders, klantverhalen: de storytelling-content vliegt eruit. Maar veel van deze content landt niet of onvoldoende. Het onbegrip is in zulke gevallen groot. En de reactie is vaak radicaal: óf organisaties verdubbelen het budget (om meer van hetzelfde te doen), óf ze trekken de stekker uit het storytelling-traject (en bestempelen het als ‘iets wat gewoon niet werkt’).

Andere organisaties hebben storytelling verwaarloosd en voelen de druk stijgen om er ‘iets’ mee te doen, omdat ze weten dat het communiceren van verhalen vruchten afwerpt. Het Axios HQ 2025 jaarrapport wijst bijvoorbeeld uit dat 63% van de organisaties die méér investeerden in communicatie, hun omzet zagen stijgen. En wat ik regelmatig hoor, is dat de meeste organisaties zich inmiddels goed realiseren dat storytelling het kloppende hart is van een goede communicatiestrategie. Mensen onthouden verhalen nu eenmaal beter dan droge feiten en cijfers. En zeker in het AI-tijdperk komt niets beter over dan een menselijk verhaal dat voor verbinding zorgt.

In welk storytelling-stadium je organisatie ook zit, je kan niet zonder een stevig fundament. En dát is voor iedere organisatie hetzelfde: een kernverhaal.

Wat houdt storytelling in organisaties eigenlijk in?

Dit is waar storytelling in organisaties écht om draait: het verhaal vertellen dat alleen jíj kan vertellen. Dit unieke verhaal noem ik het kernverhaal van de organisatie. Het is geworteld in jouw visie, purpose, kernwaarden en reis naar het heden. Je kernverhaal is het fundament voor alles: je interne en externe communicatie, je strategische keuzes én de mensen (klanten, medewerkers en stakeholders) die je aantrekt.

Dat verhaal verzin je nóóit. Het is er al. In élke organisatie. Maar je moet het wel naar boven halen, in een goede ‘verhaalvorm’ gieten en op de juiste manieren communiceren.

Een organisatie kan toch meerdere soorten verhalen vertellen?

Klopt. En dat is ook een mooi doel, want een organisatie heeft een ecosysteem van verhalen. Elk daarvan heeft een eigen functie. Maar er is altijd één basis: het kernverhaal.

Wanneer dát staat, kan je andere verhalen gaan vertellen. Denk aan:

• Klantverhalen
  Welke tastbare resultaten behalen klanten door jouw dienst of product? Dat vertel je via klantverhalen. Maar een goed klantverhaal laat ook heel subtiel elementen van je kernverhaal terugkomen. Zo krijgen mensen een beeld van wat je kan én wie je bent. De verbinding die daardoor ontstaat, leidt veel sneller tot nieuwe trouwe klanten. (Een goed klantinterview is hiervoor essentieel. Stap nooit een klantinterview in met een geijkte vragenlijst, want dan laat je 75% aan kansen liggen!)
  

• Medewerkersverhalen
  Hoe zijn je visie, purpose en kernwaarden voelbaar in het dagelijkse werk? Wordt het kernverhaal écht geleefd? Wat maakt je organisatie uniek in de praktijk? In een medewerkersverhaal krijgen bestaande en potentiële medewerkers (en klanten) antwoord op zulke vragen. Deze verhalen, die onmisbaar zijn in een goede employer-branding-strategie, koppel je altijd aan het kernverhaal.
  

• Het merkverhaal
  Deze is ingewikkeld. Want is een merkverhaal niet hetzelfde als een kernverhaal? Veel organisaties denken van wel. Maar dat is een misvatting. Een merkverhaal is extern gericht en merkgebonden. Dit bouw je op basis van je kernverhaal. Doe je dat niet, dan voelt het meestal gefabriceerd aan. Omdat het dat ook is.

Een sterke corporate story vergt een gezamenlijke inspanning

Om een effectief organisatieverhaal te vertellen, wil je naar boven halen wat jou uniek maakt én draagvlak creëren. Daarvoor heb je in ieder geval twee rollen nodig: leiders en thought leaders. Je kan die rollen door één persoon laten vervullen, maar dat hoeft niet.

Acht partners, acht visies… of toch niet?

Jaren geleden vroeg een consultancybureau mij om een storytelling- en communicatiestrategie met hen op te zetten. Vanaf nul.

Wat ik wist toen ik binnenstapte: er werkten 200 medewerkers met een flinke dosis expertise op technologie- en duurzaamheidsgebied, aangestuurd door acht partners die elk 20 tot 30 jaar ervaring hadden.

Wat ik na één strategiesessie constateerde: dit waren acht eigengereide mensen met zeer sterke visies en uitgesproken meningen.

Aan mij de nobele taak om de rode draad én de gemene deler te distilleren. Om daar vervolgens een verhaal en strategie van te maken.

Hét probleem: zodra je de partners in één ruimte zette, focusten ze op hun meningsverschillen. Begrijpelijk, want als je zoveel ervaring hebt en je ziel en zaligheid in een organisatie hebt gestopt, wil je je standpunt beschermen. Maar als je toewerkt naar een eenduidige, story-gebaseerde strategie, creëert dit een nogal onmogelijke situatie.

Nu geloof ik niet in het woord ‘onmogelijk’, dus ik zei: “Jullie mogen even niet meer bij elkaar zitten. Ik wil ieder van jullie apart spreken. Anderhalf tot twee uur per persoon. Zodat ik elk verhaal en iedere visie in alle rust kan optekenen.”

“Succes,” grapte een van hen. “Je gaat acht totáál verschillende verhalen horen. Volgens mij zit er geen rode draad in, hoor.”

Challenge accepted. Want ja: ik houd wel van een uitdaging. En als antropoloog en communicatieprofessional wist ik ook dat hij ongelijk had. Deze partners hadden natuurlijk niet voor niets de handen ineengeslagen. Dat doe je alleen wanneer je voldoende met elkaar gemeen hebt. Maar in groepsverband ontstaat er snel verdediging (ook in vriendelijke vorm!). We moesten dus terug naar de kern. En dat doe je in zo'n geval tijdens één-op-één-gesprekken. Die onthullen vaak hoe mensen echt in het leven staan.

De gesprekken waren stuk voor stuk ontzettend interessant. Er kwamen geweldige verhalen, anekdotes en casussen naar voren. En het mooiste was dat de levensfilosofieën en visies van de acht partners juist héél veel overeenkomsten vertoonden.

Het was me wel duidelijk waarom ze dit zelf niet zagen: ze spraken elkaars taal niet. Als je dezelfde overtuigingen in andere bewoordingen uit, ontstaan er snel misverstanden. En dan schieten mensen in de verdedigingsmodus, waardoor ze steeds verder van elkaar verwijderd raken.

Eén kernverhaal, organisatiebreed gedragen

Als je zo’n communicatieprobleem wilt overbruggen, is het heel belangrijk om een gemeenschappelijke taal te creëren én ieder individu de ruimte te geven.

Daarom bouwde ik de strategie rondom deze elementen. Eerst vertelde ik de partners waar ze het in de kern eigenlijk allemaal over eens waren. Daarbij selecteerde ik zinsneden uit élk van de acht verhalen, zodat iedereen zich gehoord voelde. Vervolgens liet ik zien hoe ze het kernverhaal zó konden vertellen dat ze zich er allemaal in konden vinden. Ten slotte stelde ik voor om ze als onderdeel van de communicatiestrategie elk een eigen ‘kanaal’ te geven (zowel op de website als op social media) om het organisatieverhaal op een eigengereide manier te vertellen.

Toen we die basis gelegd hadden, rolden we de strategie organisatiebreed uit. Teamleiders met eigen sectorspecialisaties haakten aan als thought leaders. Ik begeleidde hen bij het creëren van artikelen en andere content op persoonlijke titel, waarbij ze hun unieke verhalen konden delen. Maar áltijd met het organisatieverhaal als basis.

Ondertussen zorgde de marketing- en communicatieafdeling samen met de partners dat de corporate story groot aan de muur kwam te hangen. Zo werd het verhaal steeds meer gedragen door alle medewerkers. En externe stakeholders, zoals klanten en samenwerkingspartners? Die wisten bij binnenkomst meteen waar het consultancybureau voor stond.

De marketing- en communicatiemanager is geen goochelaar

De uitkomst van de strategie was dat het consultancybureau meerdere thought leaders per klantsegment had.

Dit is was ik bedoel met eigenaarschap: één of meer personen binnen de organisatie zijn ‘eigenaar’ van het verhaal en dragen het op allerlei manieren uit. Zo’n eigenaar is een thought leader. Dit kan iemand op C-level zijn, maar dat hoeft niet.

Wat wel cruciaal is, is dat je C-level leiders bij het storytelling-proces betrekt. Op dit niveau vind je namelijk de belangrijkste ingrediënten van je kernverhaal: je visie, purpose, kernwaarden en weg naar het heden. Zelfs als een CEO of founder niet ‘het gezicht van de organisatie’ wil zijn, moet deze wel deel uitmaken van de vorming van de corporate story.

(Concrete tips nodig? Lees mijn artikel over het opzetten van een geslaagde thought-leadership-strategie.)

Wat ik vaak zie, is dat de marketing- en communicatiemanager onterecht als een soort goochelaar gezien wordt. Leiders en collega’s nemen aan dat de manager het verhaal uit de ‘organisatiehoed’ tovert. Maar zo werkt het niet. De manager heeft de input van leiders en collega’s nodig om het verhaal te vertellen dat de organisatie uniek maakt. Storytelling is een gezamenlijke inspanning. Een hele leuke die je veel oplevert, trouwens. Daar wil je dus echt wel even de tijd voor nemen.

Marketing- en communicatie-experts begrijpen dit heel goed. Uit onderzoek van Gallagher blijkt dat 67% van de communicatieprofessionals het betrekken van teams bij purpose, strategie en waarden als de hoogste prioriteit beschouwt. Daarnaast vindt 47% het vergroten van de zichtbaarheid van leiderschap cruciaal. Maar 39% geeft aan dat het gebrek aan richting vanuit leiders veel impact heeft gehad.

In mijn ervaring is de wil er vrijwel altijd. Maar communicatie en storytelling worden vaak niet als prioriteit gezien. Het probleem is dat de effecten hiervan op den duur merkbaar zijn in de resultaten die de organisatie als geheel behaalt. Want als je communicatiestrategie niet leidt tot voldoende kwalitatieve leads, conversies en verbinding met stakeholders, voelt iedereen dat.

Waar het in de praktijk vaak misgaat met een organisatieverhaal

De meeste organisaties die worstelen met hun corporate story, zoeken de oplossing in de verkeerde hoek.

Stel, je hebt een prachtig merkverhaal opgesteld. Het is ontroerend of laat mensen van hun stoel vallen van het lachen. Je schrapt en verbetert totdat alle narratieve puntjes op de i staan. Dan huur je professionals in om video’s, podcastafleveringen en copy te maken. Je zet je onlinekanalen strategisch in. En je houdt vol. Juist wanneer je niet zoveel reacties ziet komen, investeer je er méér in. Je optimaliseert storytelling-formats, experimenteert met nieuwe distributiestrategieën en produceert aanvullende content.

Maar op een gegeven moment begin je je ongerust te maken. Waarom vertalen je inspanningen zich toch niet naar tastbare resultaten?

Als ik tijdens een strategiesessie een audit doe, zie ik dit patroon heel vaak. Het probleem is lang niet altijd dat organisaties de communicatiestrategie verkeerd uitvoeren. Waar de schoen écht wringt? Ze vertellen een verhaal dat echt ie-der-één kan vertellen.

En kijk, zo geef je je doelgroep geen reden om jou bijzonder te vinden. Begrijp me goed: ik denk wel dat je bijzonder bént (want ik geloof dat iedereen een uniek verhaal te vertellen heeft). Wat ik zeg, is dat je dat niet communiceert.

Wanneer ik enkele gerichte vragen stel, zien organisaties dit vaak snel in. Het probleem leeft namelijk al onder water. Intern voel je dit. En het zorgt voor frustratie, want je weet dat je veel meer te vertellen hebt. Maar je hebt je verhaal nooit opgehaald, concreet gemaakt en vertaald naar iets waarmee je naar buiten kan treden.

Een kernverhaal vertel je niet (chrono)logisch

Wanneer je een organisatieverhaal vertelt, wil je niet per definitie leunen op chronologie en logica. In sommige gevallen wél. Maar storytelling wordt vaak veel interessanter wanneer je speelt met de verhaal-ingrediënten die je ophaalt.

Ooit werkte ik met een CEO en founder die van huis uit softwareontwikkelaar is. Toen ik hem vroeg waarom hij zijn onderneming was gestart, zei hij wat de meeste mensen in eerste instantie zeggen: “Dit is waar ik goed in ben.”

Dat klopt. Maar dat is geen antwoord op de vraag, dus ik stelde enkele vervolgvragen. Die leverden aanvankelijk 10 varianten op dezelfde zin op. Dat begrijp ik, want een skill voelt voor veel mensen als een comfortzone. Alleen is het mijn taak om je daaruit te halen. Dus uiteindelijk stelde ik de vraag waar ik naartoe had gewerkt: “Ik weet dat je hier goed in bent. Maar je kan deze skill in zo’n 20 andere rollen toepassen. Waarom heb je voor déze rol gekozen?”

Dat leidde tot een interessant gesprek. Na een kwartier belandden we bij zijn vroege jeugd. Als achtjarige had hij ontdekt hoe hij moest coderen. Die dag ging er een wereld voor hem open. “Het was prachtig,” zei hij. “Ik hield altijd al van kunst. En nu dacht ik: ik kan het óók. Ik kan schilderen met mijn computer!”

Wat voor de gemiddelde mens een reeks enen en nullen is, was voor hem kunst. Ik vroeg erop door. Wat bleek? Dit perspectief liep als een rode draad door zijn werk. Zo had hij eens een applicatie voor de financiële sector ontwikkeld, waarbij hij elke ontwikkelfase had vernoemd naar een beroemde componist. De klant vond het net zo geweldig als hij. En dat was slechts een van de projecten waar je dit verhaal in terug zag.

We besloten samen: dít is de basis voor het kernverhaal. Van hieruit bespraken we zijn visie en kernwaarden. We verwerkten niet elke fase van zijn reis. We startten ook niet met de ontdekking die hij op zijn achtste jaar deed. Maar dat moment kwam wel in twee zinnen terug. Ergens in het midden.

Zo ontstaat een kernverhaal. Je stelt heel veel vragen om alles op te halen: de visie, de drijfveren, de kernwaarden, de mijlpalen, de keerpunten, de reis. Maar uiteindelijk deel je daar slechts een fractie van. Wil je een goed verhaal vertellen, dan gebruik je de meeste input als achtergrondinformatie. Je selecteert de beste elementen en die hussel je door elkaar. Logisch? Niet als je een onderzoeksrapport schrijft. Wél als je een boeiend verhaal vertelt dat jou met je doelgroep verbindt.

De vijf bouwstenen van een sterk kernverhaal

Een goed kernverhaal is een coherent geheel dat is opgebouwd uit vijf bouwstenen die allemaal met elkaar samenhangen. Ik start altijd met het definiëren van deze bouwstenen. Want als je deze helder hebt, kan je het kernverhaal gaan bouwen.

Visie

Je visie vertegenwoordigt de ideale wereld waar jij aan wilt bijdragen. Bij het definiëren van je visie mag (en moet) je groots denken. Het is de stip op de horizon waar je als organisatie naar streeft. Géén tussentijds doel. (Wil je toetsen of je een sterke visie hebt uitgetekend, gebruik dan deze richtlijn: als je ‘visie’ binnen één jaar te bereiken is, heb je een mijlpaal gedefinieerd. Niet je ultieme doel.)

Purpose

‘Purpose’ is voor sommige mensen een ongrijpbaar begrip. Maar eigenlijk is je purpose gewoon de drijfveer achter de visie. Het antwoord op de vraag: ‘Waarom doe je wat je doet?’ Toegegeven: je purpose definiëren is niet makkelijk. Maar met een beetje begeleiding kom je vaak een heel eind. Want het antwoord ís er al.

Kernwaarden

Iedereen leeft volgens bepaalde overtuigingen. Deze noemen we ook wel kernwaarden. Maar bij veel organisaties blijven de waarden abstract. ‘Betrokkenheid’ en ‘respect’ betekenen bijvoorbeeld weinig als je deze begrippen niet laadt. Definieer dus altijd hoe je je kernwaarden in de praktijk brengt. Ze krijgen gewicht wanneer je laat zien hoe ze gedrag binnen de organisatie sturen.

Reis naar het heden

Je organisatie is niet van de ene op de andere dag ontstaan. Als onderdeel van corporate storytelling is het slim om de reis naar het heden te bekijken. Wat waren de mijlpalen, uitdagingen en keerpunten? Breng deze allemaal in kaart en bepaal welke momenten je écht gevormd hebben.

De focus

Uit de veelheid aan opgehaalde informatie selecteer je de meest unieke en onderscheidende elementen. Die leg je naast elkaar om de rode draad te vinden. Dát is de focus van het verhaal dat je gaat vertellen.

Behandel een kernverhaal nooit als een optelsom van losse elementen. En tenzij je écht thuis bent in storytelling, kan je narratieve formules en templates liever helemaal niet gebruiken. (Ervaren storytellers weten wanneer ze regels moeten volgen en breken. Niet-storytellers lopen het risico dat het resultaat afgezaagd en onoprecht overkomt, omdat ze de regels te rigide volgen.)

Het kernverhaal als fundament voor je communicatiestrategie

Trap niet in de veelvoorkomende communicatievalkuil: starten met strategie. Dat kan een kostbare exercitie zijn. Zo probeer je namelijk een gebouw op te trekken waar geen fundament onder ligt.

Het kernverhaal komt eerst. Wanneer dát staat, ga je nadenken over mediums, formats en kanalen. Want het kernverhaal bepaalt waar je op inzet, welke onderwerpen je bespreekt en welke thought leaders je aan het woord laat.

Veel werk? Aanvankelijk soms wel. Maar het is de moeite waard. Wie corporate storytelling goed aanpakt, trekt consistent de juiste klanten, partners en medewerkers aan. Daarnaast heeft een sterk kernverhaal een positief effect op de organisatiecultuur. En onderzoek wijst uit dat de kans 2,7 keer groter is dat medewerkers bij de organisatie blijven wanneer zij een gevoel van purpose ervaren in hun werk. Een goed kernverhaal kan daar aanzienlijk aan bijdragen. Zeker wanneer je het, zoals het consultancybureau waar ik mee werkte, aan de muur hangt op je kantoor!

Je communicatiestrategie werkt wanneer het fundament op orde is. Start dus met bouwen. Vandaag. Daar blijf je jarenlang van profiteren.

---

Klaar voor de volgende stap? Kijk eens of strategiesessies iets voor je zijn: