Maar in de praktijk is de definitie vaak veel te nauw. ‘Thought leadership opbouwen’ wordt gelijkgesteld aan ‘expertise delen’.

Is dat het enige wat je doet, dan bouw je wel íets. Maar geen thought leadership.

Thought leadership: een definitie die wél klopt

Wanneer je thought leadership opbouwt, deel je je eigen verhaal, visie, kennis, ervaring én standpunten. Je zet jezelf op de kaart als expert én als mens. Je bent niet per se degene die het hardst roept of het meest publiceert. Maar jouw doelgroep vertrouwt jouw perspectief, vooral bij complexe vraagstukken.

Als thought leader denk je vele stappen verder dan ‘leads aantrekken’. De leads die jij aantrekt, converteren tot klanten, die vervolgens trouwe fans en ambassadeurs worden. Ze zien dat je aanbod goed is, maar ze komen én blijven vanwege jou. Je creëert verbinding op menselijk niveau. En daarmee bouw je iets waardevols en duurzaams op.

Expert of thought leader: wat is het verschil?

Even terug naar de expert. Is die géén thought leader?

Soms wel, soms niet.

Als expert weet je veel. En wanneer je je expertise goed kan overbrengen, maak je waarschijnlijk waardevolle kenniscontent. Maar zolang je neutraal blijft en niets anders deelt dan kennis, doe je aan hoogwaardige informatievoorziening.

Ik ga even open kaart met je spelen: tot voor kort was dit genoeg om je organisatie goed te runnen. Je profiteerde weliswaar niet van de bijkomende voordelen van thought leadership. Maar je kon echt indruk maken met expertise alléén.

In het tijdperk van generatieve AI is dat anders komen te liggen. Aspirant-thought-leaders wereldwijd persen er als een razende content uit, gemaakt met behulp van Claude en consorten. En als je het púúr op kennisdeling houdt, ziet die content er best aardig uit (voor de leek). Met enige personalisering zelfs indrukwekkend (wederom: voor de leek).

Tegelijkertijd zie je mensen links en rechts ‘AI-content-moe’ worden. Want ja: we herkennen de onderliggende constructies inmiddels allemaal. De paradox: mensen kópen je aanbod soms wel op basis van AI-content.

Nou… prima dan, toch?

Dat hangt ervan af. Heb je een kortetermijnvisie, dan is dit inderdaad prima. Maar je bent niet duurzaam bezig. Want de klanten die afkomen op kenniscontent, beslissen púúr op basis van functionele informatie. Wanneer de concurrent (die ook druk content aan het genereren is) iets biedt wat deze klanten beter lijkt, ben je ze kwijt. Je hebt ze geen enkele dieperliggende reden gegeven om te blijven. Je hebt geen binding gecreëerd op het niveau dat ónder je USP’s ligt. En dat is precies wat een goede communicatiestrateeg je zou adviseren om te doen (mits je wilt dat je organisatie over vijf jaar nog steeds gezond draait).

Het ingrediënt dat AI-tools maar níet goed kunnen krijgen? Jóuw stem. Hoe je ook prompt, keert of draait, de enige die klinkt als jij… ben jij. De enige die jouw unieke verhalen op jóuw manier kan vertellen… ben jij. De enige die jouw nuanceringen van binnen en buiten kent… ben jij. De enige die jouw visie, kernwaarden en wereldbeeld met volle overtuiging kan delen… ben jij.

Een thought leader weet veel én heeft een heleboel te vertellen. Daarin zit het wezenlijke verschil.

Dé misvatting rondom thought leadership

Als je dit artikel nog steeds aan het lezen bent, neem ik aan dat thought leadership (zoals het écht bedoeld is) je wel wat lijkt. Laat ik je in dat kader meteen behoeden voor een grote misvatting die ik regelmatig tegenkom: ‘Als ik thought leader wil worden, moet ik gooien met vakjargon.’

Stop je content niet vol met allerlei vaktermen. Wie dit doet, denkt over te komen als expert. Maar je bereikt er vaak precies het tegenovergestelde mee: mensen haken af.

Na meer dan 16 jaar gewerkt te hebben met CEO’s, thought leaders, communicatie-experts en artiesten over de hele wereld, kan ik met zekerheid zeggen: niemand zit hierop te wachten.

“Maar,” zeg je nu misschien, “wat als mijn doelgroep bestaat uit specialisten?”

Ook dan geldt dit. Juist dan, eigenlijk. Want specialisten ruiken het wanneer je te hard probeert om je expertise tentoon te stellen. En daar zijn ze allergisch voor.

Je kan natuurlijk best hier en daar een vakterm gebruiken. Daarmee laat je zien dat je de taal van de doelgroep spreekt. Maar gebruik jargon spaarzaam: alléén wanneer het echt iets toevoegt. En doe het vooral nooit om indruk te maken.

Als je een echte expert bent, heb je dit niet nodig. Dan ben je zó zeker van je kennis dat je daar niemand van hoeft te overtuigen. De expertise zit verankerd in je wezen. Die komt daarom op natuurlijke wijze naar voren wanneer jij je verhaal, visie en standpunten deelt.

De beste thought leaders praten van mens tot mens. Elke zin onderschrijft hun kennis en ervaring. Zónder dat ze daar moeite voor hoeven te doen.

Waarom veel thought-leadership-content niet landt

Op contentgebied valt voor thought leaders nog veel winst te behalen. Slechts 15% van de B2B-beslissers beoordeelt thought-leadership-content als zeer goed of uitstekend, zo blijkt uit onderzoek.

In mijn ervaring komt dit doordat zelfbenoemde thought leaders als paddenstoelen uit de grond schieten, terwijl ze compleet voorbijgaan aan de essentie van thought leadership: een uniek geluid.

Een goed onderbouwde samenvatting van je kennis is géén thought-leadership-content. Ook niet als je deze zelf hebt geschreven (en niet hebt overgelaten aan een AI-tool).

Juist in deze tijd wil je vol inzetten op de combinatie die jou écht tot een thought leader maakt: je expertise plús de mens erachter.

Neem een weldoordachte positie in. Probeer niet iedereen tevreden te stellen. Richt je op jouw doelgroep en gebruik je stem. Dat maakt je tot dé autoriteit in je vakgebied waar je doelgroep op bouwt en vertrouwt.

Schuilt er een thought leader in jou?

Start eens met het beantwoorden van deze vragen:

1. Welke verhalen, standpunten, ervaringen en vaardigheden maken jou tot wie je bent?

2. Wat vind jij écht van de belangrijkste discussiepunten in je vakgebied?

3. Hoe zie jij de toekomst van je sector?

Grote vragen? Zeker. Maar hiermee leg je de basis voor een thought-leadership-strategie waar je jaren mee vooruit kan.

Klaar voor de volgende stap? Kijk eens of strategiesessies iets voor je zijn:

Strategiesessies

Het tijdperk van corporate storytelling: organisaties op weg naar een story-gebaseerde strategie

Veel organisaties zijn momenteel op weg naar een story-gebaseerde communicatiestrategie.

Sommige van hen hebben zich volledig gestort op het vertellen van verhalen. Korte clips met professionele acteurs, podcastinterviews met stakeholders, klantverhalen: de storytelling-content vliegt eruit. Maar veel van deze content landt niet of onvoldoende. Het onbegrip is in zulke gevallen groot. En de reactie is vaak radicaal: óf organisaties verdubbelen het budget (om meer van hetzelfde te doen), óf ze trekken de stekker uit het storytelling-traject (en bestempelen het als ‘iets wat gewoon niet werkt’).

Andere organisaties hebben storytelling verwaarloosd en voelen de druk stijgen om er ‘iets’ mee te doen, omdat ze weten dat het communiceren van verhalen vruchten afwerpt. Het Axios HQ 2025 jaarrapport wijst bijvoorbeeld uit dat 63% van de organisaties die méér investeerden in communicatie, hun omzet zagen stijgen. En wat ik regelmatig hoor, is dat de meeste organisaties zich inmiddels goed realiseren dat storytelling het kloppende hart is van een goede communicatiestrategie. Mensen onthouden verhalen nu eenmaal beter dan droge feiten en cijfers. En zeker in het AI-tijdperk komt niets beter over dan een menselijk verhaal dat voor verbinding zorgt.

In welk storytelling-stadium je organisatie ook zit, je kan niet zonder een stevig fundament. En dát is voor iedere organisatie hetzelfde: een kernverhaal.

Wat houdt storytelling in organisaties eigenlijk in?

Dit is waar storytelling in organisaties écht om draait: het verhaal vertellen dat alleen jíj kan vertellen. Dit unieke verhaal noem ik het kernverhaal van de organisatie. Het is geworteld in jouw visie, purpose, kernwaarden en reis naar het heden. Je kernverhaal is het fundament voor alles: je interne en externe communicatie, je strategische keuzes én de mensen (klanten, medewerkers en stakeholders) die je aantrekt.

Dat verhaal verzin je nóóit. Het is er al. In élke organisatie. Maar je moet het wel naar boven halen, in een goede ‘verhaalvorm’ gieten en op de juiste manieren communiceren.

Een organisatie kan toch meerdere soorten verhalen vertellen?

Klopt. En dat is ook een mooi doel, want een organisatie heeft een ecosysteem van verhalen. Elk daarvan heeft een eigen functie. Maar er is altijd één basis: het kernverhaal.

Wanneer dát staat, kan je andere verhalen gaan vertellen. Denk aan:

• Klantverhalen
  Welke tastbare resultaten behalen klanten door jouw dienst of product? Dat vertel je via klantverhalen. Maar een goed klantverhaal laat ook heel subtiel elementen van je kernverhaal terugkomen. Zo krijgen mensen een beeld van wat je kan én wie je bent. De verbinding die daardoor ontstaat, leidt veel sneller tot nieuwe trouwe klanten. (Een goed klantinterview is hiervoor essentieel. Stap nooit een klantinterview in met een geijkte vragenlijst, want dan laat je 75% aan kansen liggen!)
  

• Medewerkersverhalen
  Hoe zijn je visie, purpose en kernwaarden voelbaar in het dagelijkse werk? Wordt het kernverhaal écht geleefd? Wat maakt je organisatie uniek in de praktijk? In een medewerkersverhaal krijgen bestaande en potentiële medewerkers (en klanten) antwoord op zulke vragen. Deze verhalen, die onmisbaar zijn in een goede employer-branding-strategie, koppel je altijd aan het kernverhaal.
  

• Het merkverhaal
  Deze is ingewikkeld. Want is een merkverhaal niet hetzelfde als een kernverhaal? Veel organisaties denken van wel. Maar dat is een misvatting. Een merkverhaal is extern gericht en merkgebonden. Dit bouw je op basis van je kernverhaal. Doe je dat niet, dan voelt het meestal gefabriceerd aan. Omdat het dat ook is.

Een sterke corporate story vergt een gezamenlijke inspanning

Om een effectief organisatieverhaal te vertellen, wil je naar boven halen wat jou uniek maakt én draagvlak creëren. Daarvoor heb je in ieder geval twee rollen nodig: leiders en thought leaders. Je kan die rollen door één persoon laten vervullen, maar dat hoeft niet.

Acht partners, acht visies… of toch niet?

Jaren geleden vroeg een consultancybureau mij om een storytelling- en communicatiestrategie met hen op te zetten. Vanaf nul.

Wat ik wist toen ik binnenstapte: er werkten 200 medewerkers met een flinke dosis expertise op technologie- en duurzaamheidsgebied, aangestuurd door acht partners die elk 20 tot 30 jaar ervaring hadden.

Wat ik na één strategiesessie constateerde: dit waren acht eigengereide mensen met zeer sterke visies en uitgesproken meningen.

Aan mij de nobele taak om de rode draad én de gemene deler te distilleren. Om daar vervolgens een verhaal en strategie van te maken.

Hét probleem: zodra je de partners in één ruimte zette, focusten ze op hun meningsverschillen. Begrijpelijk, want als je zoveel ervaring hebt en je ziel en zaligheid in een organisatie hebt gestopt, wil je je standpunt beschermen. Maar als je toewerkt naar een eenduidige, story-gebaseerde strategie, creëert dit een nogal onmogelijke situatie.

Nu geloof ik niet in het woord ‘onmogelijk’, dus ik zei: “Jullie mogen even niet meer bij elkaar zitten. Ik wil ieder van jullie apart spreken. Anderhalf tot twee uur per persoon. Zodat ik elk verhaal en iedere visie in alle rust kan optekenen.”

“Succes,” grapte een van hen. “Je gaat acht totáál verschillende verhalen horen. Volgens mij zit er geen rode draad in, hoor.”

Challenge accepted. Want ja: ik houd wel van een uitdaging. En als antropoloog en communicatieprofessional wist ik ook dat hij ongelijk had. Deze partners hadden natuurlijk niet voor niets de handen ineengeslagen. Dat doe je alleen wanneer je voldoende met elkaar gemeen hebt. Maar in groepsverband ontstaat er snel verdediging (ook in vriendelijke vorm!). We moesten dus terug naar de kern. En dat doe je in zo'n geval tijdens één-op-één-gesprekken. Die onthullen vaak hoe mensen echt in het leven staan.

De gesprekken waren stuk voor stuk ontzettend interessant. Er kwamen geweldige verhalen, anekdotes en casussen naar voren. En het mooiste was dat de levensfilosofieën en visies van de acht partners juist héél veel overeenkomsten vertoonden.

Het was me wel duidelijk waarom ze dit zelf niet zagen: ze spraken elkaars taal niet. Als je dezelfde overtuigingen in andere bewoordingen uit, ontstaan er snel misverstanden. En dan schieten mensen in de verdedigingsmodus, waardoor ze steeds verder van elkaar verwijderd raken.

Eén kernverhaal, organisatiebreed gedragen

Als je zo’n communicatieprobleem wilt overbruggen, is het heel belangrijk om een gemeenschappelijke taal te creëren én ieder individu de ruimte te geven.

Daarom bouwde ik de strategie rondom deze elementen. Eerst vertelde ik de partners waar ze het in de kern eigenlijk allemaal over eens waren. Daarbij selecteerde ik zinsneden uit élk van de acht verhalen, zodat iedereen zich gehoord voelde. Vervolgens liet ik zien hoe ze het kernverhaal zó konden vertellen dat ze zich er allemaal in konden vinden. Ten slotte stelde ik voor om ze als onderdeel van de communicatiestrategie elk een eigen ‘kanaal’ te geven (zowel op de website als op social media) om het organisatieverhaal op een eigengereide manier te vertellen.

Toen we die basis gelegd hadden, rolden we de strategie organisatiebreed uit. Teamleiders met eigen sectorspecialisaties haakten aan als thought leaders. Ik begeleidde hen bij het creëren van artikelen en andere content op persoonlijke titel, waarbij ze hun unieke verhalen konden delen. Maar áltijd met het organisatieverhaal als basis.

Ondertussen zorgde de marketing- en communicatieafdeling samen met de partners dat de corporate story groot aan de muur kwam te hangen. Zo werd het verhaal steeds meer gedragen door alle medewerkers. En externe stakeholders, zoals klanten en samenwerkingspartners? Die wisten bij binnenkomst meteen waar het consultancybureau voor stond.

De marketing- en communicatiemanager is geen goochelaar

De uitkomst van de strategie was dat het consultancybureau meerdere thought leaders per klantsegment had.

Dit is was ik bedoel met eigenaarschap: één of meer personen binnen de organisatie zijn ‘eigenaar’ van het verhaal en dragen het op allerlei manieren uit. Zo’n eigenaar is een thought leader. Dit kan iemand op C-level zijn, maar dat hoeft niet.

Wat wel cruciaal is, is dat je C-level leiders bij het storytelling-proces betrekt. Op dit niveau vind je namelijk de belangrijkste ingrediënten van je kernverhaal: je visie, purpose, kernwaarden en weg naar het heden. Zelfs als een CEO of founder niet ‘het gezicht van de organisatie’ wil zijn, moet deze wel deel uitmaken van de vorming van de corporate story.

(Concrete tips nodig? Lees mijn artikel over het opzetten van een geslaagde thought-leadership-strategie.)

Wat ik vaak zie, is dat de marketing- en communicatiemanager onterecht als een soort goochelaar gezien wordt. Leiders en collega’s nemen aan dat de manager het verhaal uit de ‘organisatiehoed’ tovert. Maar zo werkt het niet. De manager heeft de input van leiders en collega’s nodig om het verhaal te vertellen dat de organisatie uniek maakt. Storytelling is een gezamenlijke inspanning. Een hele leuke die je veel oplevert, trouwens. Daar wil je dus echt wel even de tijd voor nemen.

Marketing- en communicatie-experts begrijpen dit heel goed. Uit onderzoek van Gallagher blijkt dat 67% van de communicatieprofessionals het betrekken van teams bij purpose, strategie en waarden als de hoogste prioriteit beschouwt. Daarnaast vindt 47% het vergroten van de zichtbaarheid van leiderschap cruciaal. Maar 39% geeft aan dat het gebrek aan richting vanuit leiders veel impact heeft gehad.

In mijn ervaring is de wil er vrijwel altijd. Maar communicatie en storytelling worden vaak niet als prioriteit gezien. Het probleem is dat de effecten hiervan op den duur merkbaar zijn in de resultaten die de organisatie als geheel behaalt. Want als je communicatiestrategie niet leidt tot voldoende kwalitatieve leads, conversies en verbinding met stakeholders, voelt iedereen dat.

Waar het in de praktijk vaak misgaat met een organisatieverhaal

De meeste organisaties die worstelen met hun corporate story, zoeken de oplossing in de verkeerde hoek.

Stel, je hebt een prachtig merkverhaal opgesteld. Het is ontroerend of laat mensen van hun stoel vallen van het lachen. Je schrapt en verbetert totdat alle narratieve puntjes op de i staan. Dan huur je professionals in om video’s, podcastafleveringen en copy te maken. Je zet je onlinekanalen strategisch in. En je houdt vol. Juist wanneer je niet zoveel reacties ziet komen, investeer je er méér in. Je optimaliseert storytelling-formats, experimenteert met nieuwe distributiestrategieën en produceert aanvullende content.

Maar op een gegeven moment begin je je ongerust te maken. Waarom vertalen je inspanningen zich toch niet naar tastbare resultaten?

Als ik tijdens een strategiesessie een audit doe, zie ik dit patroon heel vaak. Het probleem is lang niet altijd dat organisaties de communicatiestrategie verkeerd uitvoeren. Waar de schoen écht wringt? Ze vertellen een verhaal dat echt ie-der-één kan vertellen.

En kijk, zo geef je je doelgroep geen reden om jou bijzonder te vinden. Begrijp me goed: ik denk wel dat je bijzonder bént (want ik geloof dat iedereen een uniek verhaal te vertellen heeft). Wat ik zeg, is dat je dat niet communiceert.

Wanneer ik enkele gerichte vragen stel, zien organisaties dit vaak snel in. Het probleem leeft namelijk al onder water. Intern voel je dit. En het zorgt voor frustratie, want je weet dat je veel meer te vertellen hebt. Maar je hebt je verhaal nooit opgehaald, concreet gemaakt en vertaald naar iets waarmee je naar buiten kan treden.

Een kernverhaal vertel je niet (chrono)logisch

Wanneer je een organisatieverhaal vertelt, wil je niet per definitie leunen op chronologie en logica. In sommige gevallen wél. Maar storytelling wordt vaak veel interessanter wanneer je speelt met de verhaal-ingrediënten die je ophaalt.

Ooit werkte ik met een CEO en founder die van huis uit softwareontwikkelaar is. Toen ik hem vroeg waarom hij zijn onderneming was gestart, zei hij wat de meeste mensen in eerste instantie zeggen: “Dit is waar ik goed in ben.”

Dat klopt. Maar dat is geen antwoord op de vraag, dus ik stelde enkele vervolgvragen. Die leverden aanvankelijk 10 varianten op dezelfde zin op. Dat begrijp ik, want een skill voelt voor veel mensen als een comfortzone. Alleen is het mijn taak om je daaruit te halen. Dus uiteindelijk stelde ik de vraag waar ik naartoe had gewerkt: “Ik weet dat je hier goed in bent. Maar je kan deze skill in zo’n 20 andere rollen toepassen. Waarom heb je voor déze rol gekozen?”

Dat leidde tot een interessant gesprek. Na een kwartier belandden we bij zijn vroege jeugd. Als achtjarige had hij ontdekt hoe hij moest coderen. Die dag ging er een wereld voor hem open. “Het was prachtig,” zei hij. “Ik hield altijd al van kunst. En nu dacht ik: ik kan het óók. Ik kan schilderen met mijn computer!”

Wat voor de gemiddelde mens een reeks enen en nullen is, was voor hem kunst. Ik vroeg erop door. Wat bleek? Dit perspectief liep als een rode draad door zijn werk. Zo had hij eens een applicatie voor de financiële sector ontwikkeld, waarbij hij elke ontwikkelfase had vernoemd naar een beroemde componist. De klant vond het net zo geweldig als hij. En dat was slechts een van de projecten waar je dit verhaal in terug zag.

We besloten samen: dít is de basis voor het kernverhaal. Van hieruit bespraken we zijn visie en kernwaarden. We verwerkten niet elke fase van zijn reis. We startten ook niet met de ontdekking die hij op zijn achtste jaar deed. Maar dat moment kwam wel in twee zinnen terug. Ergens in het midden.

Zo ontstaat een kernverhaal. Je stelt heel veel vragen om alles op te halen: de visie, de drijfveren, de kernwaarden, de mijlpalen, de keerpunten, de reis. Maar uiteindelijk deel je daar slechts een fractie van. Wil je een goed verhaal vertellen, dan gebruik je de meeste input als achtergrondinformatie. Je selecteert de beste elementen en die hussel je door elkaar. Logisch? Niet als je een onderzoeksrapport schrijft. Wél als je een boeiend verhaal vertelt dat jou met je doelgroep verbindt.

De vijf bouwstenen van een sterk kernverhaal

Een goed kernverhaal is een coherent geheel dat is opgebouwd uit vijf bouwstenen die allemaal met elkaar samenhangen. Ik start altijd met het definiëren van deze bouwstenen. Want als je deze helder hebt, kan je het kernverhaal gaan bouwen.

Visie

Je visie vertegenwoordigt de ideale wereld waar jij aan wilt bijdragen. Bij het definiëren van je visie mag (en moet) je groots denken. Het is de stip op de horizon waar je als organisatie naar streeft. Géén tussentijds doel. (Wil je toetsen of je een sterke visie hebt uitgetekend, gebruik dan deze richtlijn: als je ‘visie’ binnen één jaar te bereiken is, heb je een mijlpaal gedefinieerd. Niet je ultieme doel.)

Purpose

‘Purpose’ is voor sommige mensen een ongrijpbaar begrip. Maar eigenlijk is je purpose gewoon de drijfveer achter de visie. Het antwoord op de vraag: ‘Waarom doe je wat je doet?’ Toegegeven: je purpose definiëren is niet makkelijk. Maar met een beetje begeleiding kom je vaak een heel eind. Want het antwoord ís er al.

Kernwaarden

Iedereen leeft volgens bepaalde overtuigingen. Deze noemen we ook wel kernwaarden. Maar bij veel organisaties blijven de waarden abstract. ‘Betrokkenheid’ en ‘respect’ betekenen bijvoorbeeld weinig als je deze begrippen niet laadt. Definieer dus altijd hoe je je kernwaarden in de praktijk brengt. Ze krijgen gewicht wanneer je laat zien hoe ze gedrag binnen de organisatie sturen.

Reis naar het heden

Je organisatie is niet van de ene op de andere dag ontstaan. Als onderdeel van corporate storytelling is het slim om de reis naar het heden te bekijken. Wat waren de mijlpalen, uitdagingen en keerpunten? Breng deze allemaal in kaart en bepaal welke momenten je écht gevormd hebben.

De focus

Uit de veelheid aan opgehaalde informatie selecteer je de meest unieke en onderscheidende elementen. Die leg je naast elkaar om de rode draad te vinden. Dát is de focus van het verhaal dat je gaat vertellen.

Behandel een kernverhaal nooit als een optelsom van losse elementen. En tenzij je écht thuis bent in storytelling, kan je narratieve formules en templates liever helemaal niet gebruiken. (Ervaren storytellers weten wanneer ze regels moeten volgen en breken. Niet-storytellers lopen het risico dat het resultaat afgezaagd en onoprecht overkomt, omdat ze de regels te rigide volgen.)

Het kernverhaal als fundament voor je communicatiestrategie

Trap niet in de veelvoorkomende communicatievalkuil: starten met strategie. Dat kan een kostbare exercitie zijn. Zo probeer je namelijk een gebouw op te trekken waar geen fundament onder ligt.

Het kernverhaal komt eerst. Wanneer dát staat, ga je nadenken over mediums, formats en kanalen. Want het kernverhaal bepaalt waar je op inzet, welke onderwerpen je bespreekt en welke thought leaders je aan het woord laat.

Veel werk? Aanvankelijk soms wel. Maar het is de moeite waard. Wie corporate storytelling goed aanpakt, trekt consistent de juiste klanten, partners en medewerkers aan. Daarnaast heeft een sterk kernverhaal een positief effect op de organisatiecultuur. En onderzoek wijst uit dat de kans 2,7 keer groter is dat medewerkers bij de organisatie blijven wanneer zij een gevoel van purpose ervaren in hun werk. Een goed kernverhaal kan daar aanzienlijk aan bijdragen. Zeker wanneer je het, zoals het consultancybureau waar ik mee werkte, aan de muur hangt op je kantoor!

Je communicatiestrategie werkt wanneer het fundament op orde is. Start dus met bouwen. Vandaag. Daar blijf je jarenlang van profiteren.

Klaar voor de volgende stap? Kijk eens of strategiesessies iets voor je zijn:

Strategiesessies

En dat lijkt te werken… want je wordt vindbaar en zichtbaar.

Maar laat de champagnefles nog even dicht. Want kan je hiermee wel spreken van een succesvolle strategie?

Je raadt het al: niet per se. Produceer je een stapel aan tekst, beeld en audio die niet laat zien wat jou uniek maakt? Dan sta je aan het hoofd van een goed geoliede, maar compleet naamloze contentfabriek.

Ja, je voert een gestructureerde contentstrategie uit. Maar dit is géén thought-leadership-strategie. Daarbij werp je namelijk niet zomaar een berg content de wereld in. Je brengt eerst de kern op orde: de manier waarop jij thought leadership invult.

Wie genoeg content produceert, staat érgens om bekend

Onzichtbaar zijn is zo’n beetje de grootste nachtmerrie van (aankomende) thought leaders. Maar zichtbaarheid is eigenlijk stap twee. Wat ten grondslag ligt aan een goede thought-leadership-strategie, is één vraag: welke visie, overtuigingen, expertise, ervaring en verhalen maken jou uniek?

Thought leadership: een ultrakorte definitie

Zoals de term al doet vermoeden, is thought leadership weggelegd voor echte leiders. En dan vooral op het gebied van kennis en visie. Thought leadership betekent dat je autoriteit opbouwt binnen je vakgebied door je kennis te delen, een standpunt in te nemen en jezelf onvergetelijk op de kaart te zetten als mens. Je bent niet altijd degene die het hardst roept of het meest publiceert. Maar jóuw doelgroep vertrouwt jóuw perspectief. Vooral bij complexe vraagstukken.

(Meer weten? Ik heb er een heel artikel aan gewijd: ‘Wat is thought leadership?’)

Schuilt er een thought leader in jou?

Dat hangt ervan af.

Weet je veel en wil je dat delen, maar blijf je liever Zwitserland? Dan ben je een expert, maar niet per definitie een thought leader. Je deelt je kennis, maar je blijft neutraal.

Een thought leader is een expert die een flinke stap verdergaat. Thought leaders delen naast hun kennis ook een unieke visie, heldere standpunten en eigen verhalen. Ze vertellen wat alleen zij kunnen vertellen. In hun eigen stem, vanuit hun eigen wereldbeeld.

Wat doet er volgens jou toe in jouw vakgebied? Wat is complete onzin? Hoe zie jij de toekomst voor je? Hoe neem je mensen mee in jouw visie? Een thought leader schept er plezier in om zulke vragen te beantwoorden.

Thought leadership als basis voor betrouwbaarheid

Nog even terug naar de contentfabriek. Als je consistent neutrale kenniscontent publiceert, kunnen algoritmes dat zeker belonen (mits je content kwalitatief is). Traditionele en AI-gestuurde zoekmachines pikken je op en je zichtbaarheid groeit. Maar boek je er wel genoeg resultaat mee op de lange termijn?

Volgens het Edelman-LinkedIn B2B Thought Leadership Impact Report 2024 vindt 73% van B2B-beslissers thought leadership een meer betrouwbare basis voor het beoordelen van de expertise van een organisatie dan marketingmateriaal of productsheets.

De website, brochures en socialmediaposts die jij volstopt met prachtige USP’s, doen het vaak dus veel minder goed dan dát wat jou echt onderscheidt: een eigen stem.

Begrijp me goed: het is nodig om je USP’s te communiceren. En je bereikt er best wat mee. Maar loyale klanten, merkambassadeurs en fans… dáár zal je veel harder voor moeten werken als je thought leadership links laat liggen.

Ben je zichtbaar? Dan heb je nog geen thought-leadership-strategie

Een thought-leadership-strategie is een zichtbaarheidsplan met jou als fundament. Ontbreekt de basis (oftewel, jij), dan is de kans groot dat de boel plotseling instort als een kaartenhuis.

Een klant van mij ondervond dit aan den lijve. Ooit was hij directeur van een corporate, maar inmiddels runt hij al jaren zijn eigen bedrijf. Met meer dan 25 jaar ervaring heeft hij bijna alles weleens meegemaakt. Het angstzweet breekt hem zelden uit. Dus toen hij mij een tijdje geleden redelijk in paniek opbelde, wist ik dat het menens was.

We hadden eerder samengewerkt aan een project, maar zijn positionering had hij zelf opgesteld. Op basis daarvan had zijn organisatie behoorlijk wat content gepubliceerd: webteksten, blogposts, LinkedIn-posts en video’s.

Eén blik op de content wees uit dat alles “USP!” schreeuwde.

Soms fixt de Over-ons-pagina dat nog door een sterk verhaal neer te zetten. Maar in dit geval was deze pagina géén redder in nood. Er stonden alleen enkele profielfoto’s met functietitels en veredelde cv’s op.

Toen ik het interne positioneringsdocument bekeek, zag ik waar het probleem lag: dit was weinig meer dan een salespitch.

Dat vond ik héél opmerkelijk, want de bewuste CEO is een bevlogen persoon met een ontzettend uitgesproken mening. Hij gaat graag opbouwende discussies aan en zit vol unieke verhalen.

Maar in de externe communicatie zag je daar niets van terug. De doelgroep had geen idee met wie ze nu echt te maken hadden. Een eigen stem, standpunt en verhaal ontbraken.

Trok de organisatie dan helemaal geen klanten aan? In het begin wél. Want de USP’s waren oprecht sterk en de content maakte hen zichtbaar. Het probleem is dat veel van deze klanten niet trouw waren. De CEO begreep daar niets van. Zijn aanvankelijke oplossing: méér content produceren. Méér SEO-en GEO-vriendelijke teksten. Méér video’s. Méér posts. Zijn redenering: We moeten top-of-mind blijven.

Dat is niet verkeerd. Maar de vraag is waarméé je top-of-mind blijft.

Ik legde hem uit: “Jij trekt puur klanten aan met USP’s. Wie komt voor een USP, is zó weer weg als de concurrent er de volgende keer net wat ‘beter’ uitziet dan jij. Qua aanbod of qua prijs. Wat je wilt, is klanten aantrekken met thought leadership. Die zien je expertise, maar ze kiezen voor je vanwege jóu. En jij bent ook de reden waarom ze blijven.”

Contentmolen vs. content-ecosysteem: wil je draaien tot Sint Juttemis óf bouwen aan de toekomst?

Even een tussentijdse moraal van het verhaal: draai je een contentmolen, dan draai je volume met “snelle sales” als enige richting. En op een gegeven moment brand je jezelf compleet op.

Het alternatief dat ik altijd zie werken (en ook met mijn klanten bouw), is een content-ecosysteem. Dit is een samenhangend geheel dat je creëert op basis van diverse elementen:

• Het unieke verhaal dat alleen jij kan vertellen

• Een goed gedefinieerde visie en missie

• De expertise en vaardigheden die jou uniek maken

• Een overzicht van de belangrijkste onderwerpen in jouw vakgebied

• Jouw standpunten rondom deze onderwerpen

• Je korte- en langetermijndoelen (inclusief het ‘waarom’)

• Jouw toekomstvisie en -beeld

• Een duidelijke omschrijving van jouw stem

Een goede thought-leadership-strategie begint hiermee. En niet met formats, mediums of kanalen. De belangrijkste vraag die je eerst wilt beantwoorden, is: Wie ben jij en waar sta je voor?

Waar ligt jouw unieke toegevoegde waarde als thought leader?

Wil je de kern van thought leadership vinden, dan moet je het roer omgooien.

Tegen de CEO zei ik: “Stop even met content maken. We gooien het over een andere boeg.”

We gingen twee uur lang om de tafel. Ik interviewde hem, op voorwaarde dat hij mij zijn ongezouten mening over álles zou geven. De onderliggende vraag (waar we natuurlijk stap voor stap naartoe werkten): Hoe sta jij in werk en leven?

Nu denk je misschien: waarom een interview?

Omdat vragen iets doen met het menselijk brein. Met meer dan 16 jaar ervaring en een achtergrond in antropologie, communicatie, journalistiek en filmmaken kan ik met zekerheid zeggen dat goede vragen mensen positief triggeren.

Zo'n thought-leadership-interview is ook niet rigide. Zie ik dat iemand vastloopt, dan treed ik even op als strateeg en sparringpartner (een rol die ik al jaren bekleed in mijn één-op-één-samenwerkingen met CEO’s, founders en communicatiemanagers). Kan de geïnterviewde een verhaal niet in de goede vorm gieten, dan zet ik mijn storyteller-pet op om mee te denken. En moet de persoon in kwestie dit interview binnenkort ‘in het echt’ geven (bijvoorbeeld als podcastgast), dan nemen we een stukje mediatraining mee (niet voor niets ben ik ook podcaster).

Tijdens zo’n gesprek ontstaat het keer op keer: dat ene moment waarop iemand uit de geoefende presentatie stapt en de salespitch vergeet. Dan komen de echte verhalen, overtuigingen en ervaringen naar voren. Die zie je niet in een doorsnee functieprofiel staan. Maar díe vormen de redenen waarom je doelgroep blijft.

Bij deze CEO was het niet anders. Naarmate het gesprek vorderde, werd hij steeds enthousiaster. De unieke standpunten en anekdotes vlogen eruit. Toen dat gebeurde, ging ik op zoek naar het gouden raakvlak: het snijpunt tussen zijn visie en overtuigingen enerzijds en de concrete vragen en uitdagingen van zijn doelgroep anderzijds.

Want dát is de kern van een thought-leadership-strategie die werkt.

“Maar wat als ik straks bekendsta als degene die altijd over dit onderwerp praat?”

Thought leadership drijft op de kracht van herhaling… maar alléén als je de onderliggende boodschap herhaalt waar jij echt voor staat.

Halverwege het gesprek begon de CEO over een specifiek probleem binnen zijn vakgebied. Het was een onuitgesproken, maar diep gevoelde uitdaging in de branche. Weinig partijen hadden het lef om het te benoemen, omdat vrijwel niemand er een oplossing voor had.

Wat bleek? Hij had wél een oplossing. Maar die voerde hij vooral achter de schermen door. Nergens in zijn communicatie kwam dit terug.

Een gemiste kans. Hij sprak erover met enorm veel energie en overtuigingskracht. Ik zag het meteen: hier ligt zijn purpose, samen met het verhaal dat hem onderscheidt (want: zijn drijfveer om dit op te lossen was persoonlijk).

Toen ik hem hierop wees, viel hij even stil. Toen vroeg hij: “Maar wat als ik straks bekendsta als degene die alléén maar hierover praat?”

“Inderdaad,” zei ik. “Wat als jij straks bekendstaat als dé expert die hierover praat?”

Dat was het moment waarop alles voor hem samenkwam. Plotseling begreep hij het: als je vertelt wat je kan, wie je bent én waar je voor staat, creëer je verbinding met de juiste mensen. En die blijven je heel vaak trouw, omdat de connectie veel verdergaat dan een lijstje met USP’s.

Zo bouw je een thought-leadership-strategie op

Een effectieve thought-leadership-strategie bouw je op drie lagen. (Spoiler: content komt als laatst.)

1. Fundament

Wie ben je? Wat is jouw visie? Welke unieke expertise breng jij mee? Welke onderwerpen leven in jouw branche? Wat is jouw mening daarover en waar baseer je die op? Zijn er verhalen die alleen jij kan vertellen? De antwoorden op deze vragen leg je één keer vast. Daarmee leg je jouw thought-leadership-fundament.

2. Aansluiting

Waar zoekt jouw doelgroep naar? Welke vragen stellen ze? Welke uitdagingen willen ze oplossen? Welke termen gebruiken ze? Door hierover na te denken, stem je je communicatie-uitingen af op de mensen die jij wilt bereiken.

3. Ecosysteem

Via welke mediums en kanalen deel jij je visie en verhaal? En hoe hangen al je communicatie-uitingen samen? Een thought-leadership-strategie slaagt als je een samenhangend content-geheel bouwt en losse stukken vermijdt. Je wilt voor élk contentstuk kunnen uitleggen waarom het bestaat en hoe dit in het grotere plaatje past. Al je artikelen, posts, video's en podcastafleveringen zijn uitingen van dezelfde kernboodschap.

Wil je versnellen? Vertel je verhaal aan ‘borrowed audiences’

Je eigen kanalen (zoals je website en socialmedia-accounts) zijn essentieel wanneer je thought leadership wilt opbouwen. Maar soms duurt het even voordat je hier een consistente stroom mensen naartoe trekt. Als je snel een nieuw publiek wilt aanboren, bekijk dan of je je verhaal kan vertellen op de platforms van anderen: podcasts, vakmedia of communities die jouw doelgroep al bereiken.

Zo maak je gebruik van zogeheten borrowed audiences: een geleend publiek dat in één klap bekend raakt met jou. Als je een helder verhaal te vertellen hebt, ben je op bepaalde externe platforms absoluut welkom. Jij biedt immers een uniek perspectief op een onderwerp dat voor hun doelgroep (ook jouw doelgroep!) relevant is. Een win-winsituatie, dus.

Resultaten van een scherpe thought-leadership-strategie: vaak sneller dan je denkt

Misschien denk je nu: Best veel werk, zo’n thought-leadership-strategie.

Allereerst: dat valt enorm mee. Je visie en verhaal formuleren kost wat tijd. Maar daarna gaat communicatie je veel makkelijker af.

Nog beter: je schiet niet meer met hagel. En dat werpt zijn vruchten af.

Nog even terug naar de CEO die ik begeleidde. Nadat ik samen met hem een strategie had opgesteld, vroeg hij wanneer hij de eerste resultaten kon verwachten. Ik gaf hem de realistische doorlooptijd: drie tot zes maanden.

Maar, zoals ik wel vaker zie gebeuren bij klanten die vol inzetten op thought leadership, kwamen de eerste goede berichten veel eerder binnen.

Na één week belde de CEO mij enthousiast op. Twee kwalitatieve leads hadden hem gecontacteerd en converteerden direct na het eerste gesprek. Een van hen zei achteraf: “Ik vond het artikel op je website zomaar via Google en het sprak mij zó aan dat ik niet meer verder wilde zoeken. Ik ben nooit zo snel overstag. Maar bij jou dacht ik: je begrijpt mij gewoon.”

(Overigens vond hij het artikel niet ‘zomaar’ via Google. Daar zat een weldoordachte SEO-strategie achter. Maar die is juist geslaagd als een klant niet mérkt dat er sprake is van een strategie.)

In de twee maanden die volgden, stroomden de goede berichten binnen: de CEO werd uitgenodigd om te spreken op een conferentie, een workshop te geven bij een overheidsinstantie, een interview te geven over zijn visie aan een magazine en opiniestukken te schrijven in vakbladen. Die kansen kwamen naar hém toe. Hij hoefde zichzelf niet telkens koud te pitchen.

Deze ervaring sluit aan bij de resultaten van onderzoeken rondom thought leadership: meer dan 75% van B2B-kopers en leiders op C-level zegt dat specifieke thought-leadership-content voor hen de aanleiding is geweest om een product of dienst te onderzoeken waar ze voorheen geen interesse in hadden. En executives schatten dat een investering in thought leadership gemiddeld 14 keer zoveel oplevert.

Thought leadership werkt… als je weet wie je bent en waar je voor staat

Een thought-leadership-strategie staat of valt hierbij: je moet jouw unieke verhaal, visie en standpunten zó goed kennen dat je ze overal kan delen. In welke vorm dan ook. Je formuleert de kern één keer goed en scherp. Daarna bouw je op een stevig fundament.

Wanneer ik dit proces met klanten doorloop, zeggen ze weleens: “Ik praat maar wat, hoor. Jij doet je magic eroverheen.”

Het is natuurlijk fijn dat ze dit zeggen. Maar wat ik altijd teruggeef, is dat die magic al in hen zit. Ik verzin het verhaal niet. Ik bedenk de visie niet. Ik haal de inherente drijfveren, ervaring en kennis eruit en help hen om alles te vertalen naar een boodschap die anderen bereikt. Via de juiste mediums en kanalen.

Wat daarbij centraal staat, is dat een thought-leadership-strategie níet berust op een performance. Er is één regel: alle pitches en presentaties moeten tijdens het thought-leadership-interview even het raam uit. Die bouw je daarna. Op basis van wat eruit komt.

Pas wanneer je ophoudt met performen en jezelf bent, bereik je anderen.

En de vraag is daarbij niet óf jij iets te zeggen hebt. Dat heb je namelijk zeker. De vraag is of je het al zegt.

Klaar voor de volgende stap? Kijk eens of strategiesessies iets voor je zijn:

Strategiesessies